지금여기에님의 이글루

먼저 권하고 싶은 것은... 피할 수 있으면 피하라는 것.
애초에 성공적인 HR 기획안이란 존재하지 않는다.

대부분의 기획안은 80:20의 법칙(파레토법칙)에 의해 중요한 핵심을 얼마나 잘 다루는가에 의해 성패가 결정되지만 HR 이슈를 다룬 기획안은 20%의 영향력을 가진 80%에 의해 성패가 결정된다. 즉 every detail을 고려하지 않는다면 중간도 못가는 것이 HR 기획안의 특징이라면 특징이다.
또 하나의 어려움은 논리적인 판단보다는 경영철학이나 회사의 방향성 등의 가치판단에 의해 방향성이 결정되는데, 프로젝트의 owner가 이 부분을 명확하게 정리하여 guide를 주는 경우가 드믈고, guide가 있더라도 이를 HR적인 언어와 제도로 구현하는 것이 만만치 않은 일이기 때문이다.
게다가 직장을 다니는 사람이라면 누구나 HR 전문가라고 할만큼 HR제도에 대해서는 할 말도 많고 각양각색의 Needs를 가지고 있기 때문에, 기획자가 자료를 조사하면 조사해볼수록 매우 다양한 의견이 수집되는데도 정작 검증할 Data는 없거나 취득하기 매우 어려운 작업이 된다.

HR기획 보고서를 구성하는 요령
1. 우선 보고할 HR기획안을 통해 달성하고자 하는 가치기준에 대해 정리할 것
        예) 성과주의를 강조할 것인가 또는 조직효율 또는 형평성을 강조할 것인가?
             이 보고를 통해 구성원의 어떤 행동을 장려코자 하는 것인가? 왜?
2. 정리된 가치기준을 HR제도에 적용하는 Option을 제시하고 평가할 것. 이 과정에서 회사가 놓여있는 환경/상황적 특수성이 반영되어야 하며, 이를 통해 논의의 scope을 대폭 줄여놓지 못한다면 필패한다.   
        예) 성과주의 강조를 위해 인센티브를 설계하는 경우,
              이슈트리의 형태로 인센티브 대상 조직과 성과, 성과평가 로직, 재원확보방안, 커뮤니케이션 방안, 시점, Feedback 방안 공개여부 등의 예상 대안의 Option들이 제시되어야 한다.
3. 정의된 Scope 내에서 최대한의 Data를 back up할 것. 보고자는 수많은 반대 논리와 이유에 직면하게 될 것이기 때문이다. 참고로 설문조사 결과와 같은 종류의 Data는 가장 설명력이 약한 Data임을 명심하길... 사실 아무도 설문조사 결과를 믿어주지 않는다.
좋은 Data는 퇴사자들의 인터뷰, HR Data의 계량적/시계열적 분석결과, 실적과 연계된 HR Data 등이다.
4. 제시된 설계안에 대해 직원 입장에서의 시나리오(Occation, Time, Place)를 제시할 것. 이때 가능한한 모든 집단에 대해 시뮬레이션 해 보아야 하며 그 결과로 음영지역(제도 시행의 경우 불이익/불만이 발생될 것으로 예상되는 집단)에 대한 해결방안이 강구되어야 한다. 
5. 위의 방안이 다 정리되더라도기존 제도와 무리없이 migration이 될 수 있는가에 대해 재검토해야 하며, 이때 Pilot, 분할추진, 제한된 영역에서의 진행 등의 보완책을 contingency로 준비하는 것이 바람직하다.
     

구조적 사고 (Structured Thinking)이란게 말부터 좀 어렵다. 그런데 기획하는 사람들에게 필요하다고 많이들 말하면서 정작 무엇이다라고 딱 꼬집어 정의하기 어려운 역량요소들이 좀 있는데 (예를 들어 Top Management Perspective, 실행력 확보 같은 것) 그중 하나가 이 구조적 사고란 놈이다.
인터넷을 좀 검색해보면, 구조적 사고의 의미가 크게 두 가닥이 잡힌다. 1) 어떠한 문제를 전체 맥락과의 연계성 속에서 파악하고 해결하려는 사고, 혹은 2) 문제를 MECE하게 쪼개어 재구성하는 사고라는 의미로 해석된다. 구조적 사고의 정의는 1) + 2) 정도면 되지 않을까... 

실무적으로는 어떻게 이 구조적 사고가 연습되고 능력을 키울 수 있겠는가 하는 고민이 된다. 이를 위한 팁 한가지를 소개하고자 한다. 그것은 바로 '표 만들기'이다. 기획 이슈가 되었건, 한 페이지의 슬라이드를 작성하는 일이 되었건 그것을 표로 작성하면 어떤 모습이 될 것인가를 생각하는 버릇이 구조적 사고의 실질적고 매우 효과적인 연습이 될 수 있다. 우선 표의 특징을 생각해보자.

1) 표는 가로, 세로축에 표제가 있다.
    - 이것은 내가 할 일의 Framework를 제공해준다. 위의 그림에서 색칠된 부분인 표제부에 어떤 제목을 넣을 것인가가 결국 지금 풀고자 하는 문제해결의 구조를 결정하는 것이다. 예를 들어, 한쪽 축에 사고싶은 자동차 이름을 쭉 적어놓고 다른 축에는 디자인, 연비, 가격, 서비스, 제원 등 자동차 구입 조건을 쭉 적어본다. '이것이 어떤 차를 사야 할까?' 하는 질문에 대한 구조적 사고 방식이다. 구매차량 선택과 같이 실생활에서 평소 관심이 많던 문제의 경우 제목만 정리해서 적어보는 순간 대답이 무엇일지 알게 된다. 하지만 문제가 회사의 기획일이라면 조금 복잡하다. 왜냐하면 축을 어떻게 정의할 것인가 하는 문제가 어렵기 때문이다.
    - 이렇게 모든 질문에 대해 대상 영역을 구분해보고 그 질문에 대답할 수 있는 기준들을 정리하는 작업이 바로 구조적 사고의 시작이다. 우리회사 상품의 경쟁력을 판단하기 위해서 한쪽 축에 상품군 혹은 경쟁사 동종상품을 놓고 다른 축에 경쟁우위요소를 정리하면 된다. 전사 설명회를 기안하기 위해서는 한쪽 축에 설명회 방법 혹은 설명 대상 군집을 나열하고 다른 축에 비용, 기대효과, 예상 장애요인 등등을 상황에 따라 적어넣으면 된다.

2) 모든 Box안에는 같은 형식이 채워진다. 
    - 대부분 문제를 분석하고 해결책을 도출하기 위해서는 같은 Format, 형식, 내용이 흰 Box 안에 들어가는 것이 바람직하다. Data는 표준화하여 상대적인 비교가 가능하도록 수정한다. 뿐만 아니라 Text로 기술하는 경우에도 같은 카테고리의 내용을 기술하는 것이 바람직하다. 예를 들어 두 사람의 장점을 비교하는데 한사람은 돈이 많고 한사람은 건강하다는 식의 기술로는 기획적 판단이 불가능해지는 것이다. 한사람은 보유 자산이 많고 한사람은 월급이 많다는 식의 기술이라야 비교가 가능하다는 말이다. 
    - 기술적으로는 Box안에 들어가는 Text의 형식은 만들고자 (생각)하는 해결안의 형식을 감안하여 결정하는 것이 좋다. 즉 전략수립이 목적일 때에는 전략적 판단을, 제도 설명의 경우는 제도의 구성요소를 형식화시키면 작업도 수월하고 결과물과의 연계성도 좋아진다.


[유의할 점]
위의 사례는 사고를 정리하기 위한 Tool이지 커뮤니케이션을 위한 Tool이 아니다. 슬라이드를 위와 같은 표로 가득 채운다면 그 보고서는 매우 지루한 것이 될 것이다. (많은 시장조사 대행회사의 보고서가 그러하다)  표를 이용하여 사고를 하고 그중 highlight를 발굴해내서 효과적으로 커뮤니케이션(그것이 speech가 되었던 보고서가 되었던)하는 것은 사고력과는 별개의 역량이라고 생각한다.

요즘 많은 기업에서 문제해결 방법론을 권장하고 있고, 이에 따라 많은 교육과정이 개설되어 있다. 처음 문제해결 방법론을 접하면 상당한 놀라움을 겪게 되고, 그 과정을 따라나가며 배운 뒤에는 무엇인가 할 수 있을 것 같은 느낌이 든다. 하지만 정작 현실적인 문제를 접하게 되면 무엇을 어떻게 해야 할 지 모르고 당황하기 일쑤이다. 이것은 어쩌면 당연한 일인데, 나는 그 원인이 문제해결 방법론이 과대하게 평가되기 때문이라고 본다. 현실적으로 문제해결 방법론들은 다음 3가지 결정적인 약점을 가지고 있기 때문에 문제해결 방법론 그 자체만으로는 문제해결이 어렵다.

1. 문제해결 방법론을 알아도 문제를 발견할 방법론은 없다
    - 보통의 방법론은 이슈가 주어진 순간부터 발동한다. 하지만 현실은 문제를 발견하는 것이 문제해결의 가장 중요한 열쇠가 된다. 일반적인 문제해결 방법론은 바로 이 부분에 대한 방법을 제시하지 못하고 있다
    - 문제를 발견하는 것은 보통 다음 2가지 수단이 활용된다.
        1) 증상(symptom)으로부터 Root-cause를 찾아내기
            불만족스러운 경영현상으로부터 시작하여 그러한 결과를 일으킨 원인들을 하나하나 도출한다. 도출한 원인들 가운데 근본적인 원인이 되는 원인 / 가장 효과가 큰 원인 / 실질적으로 개선이 가능한 원인 등을 분류해 나아간다.
        2) Ideal한 상태로부터 Gap을 찾아내기
            선진 경쟁사 / 다루고 있는 주제의 가장 이상적인 상태 / 경영목표 등의 이상적인 상태를 먼저 정의한다. 이후 이러한 이상적인 상태에 도달하기 위해 필요한 요소들을 정의하고 그 요소 각각의 수준/상태 등에 대하여 구체적인 모습을 도출한다. 이후 각 요소의 현재 수준을 측정하여 이상적인 요소들과의 차이를 찾아낸다. 
    - 보통의 경우는 1)과 2)를 병행하여 분석하게 된다.

2. 문제해결 방법론을 따라가더라도 문제가 해결된다는 보장이 없다. 
    - 일반적인 문제해결 방법론은,  1) 이슈 정의,  2) 이슈 Break-down 및 가설 수립, 3) Data 정의 및 수집, 4) 분석, 5) 해결안 수립 의 단계로 이루어져있다. 문제는 4단계까지 잘 진행이 된 경우라도 5단계의 해결책을 수립하기 위해서는 직관과 경험에 의존한다는 점이다. 많은 사람들이 문제해결 방법론을 열심히 배우고도 현실에 적용하기 어려운 이유가 이것이라고 본다. 
    - 차라리 TRIZ의 문제해결 방법론이 유용하다고 생각되지만, 아직 과학기술 분야를 벗어나서 경영기획 분야에 적극적으로 적용되고 있지는 못한 수준이라고 보인다. 하지만 문제해결을 위한 패턴별 해결안을 귀납적으로 분석했다는 점에서 가치가 있다.

3. 해결안을 수립하더라도 그것이 실행되는 것은 별개의 문제이다. 
    - 일반적 문제해결 방법론에는 해결안 수립이후 세부 실행계획 수립 및 커뮤니케이션을 하도록 되어있다. 이후 해결안은 실행된다고 가정한다면 얼마나 나이브한 생각인지...
    - 현실적으로 해결안이 실행되기 위해서는 많은 다른 사람들이 함께 움직여야만 가능하게 된다. 그러므로 과제수행의 처음부터 끝까지 철저하게 커뮤니케이션과 코오디네이션이 이루어져야 하는데, 이것은 문제해결과 사실 별개의 일이다. 다양한 이해관계자들로부터 동의와 공감을 얻어내는 것은 과학이나 기술의 문제가 아닌 듯 하다. Art이다.

문제해결 방법론에 대한 유감을 기술한 것이지, 무용론을 주장코자 함이 아니다. 사실 위의 3가지 요소는 단기에 습득할 수 없는 것들이고 어떠한 방법론으로 정형화가 거의 불가능한 것이 아닐까 싶다. 하지만 문제를 해결하겠다는 의지와 노력이 가해진다면, 그리고 보다 솔직하게 문제와 주변사람들에게 임한다면 대부분의 문제는 반드시 풀리게 되어있다.

회사에서 어떤 식으로든 문제가 인식되면 이를 해결하기 위한 액션이 취해진다. 많은 경우 CEO가 발단이 된다.

사장님 : 우리회사 고객만족활동에 문제가 있지 않나?

< 대응 >

- 각 사업단위에 언제까지 고객만족 프로세스에 대한 문제를 정리하고 해결대안을 수립하여 보고하라고 공문을 보낸다
    ==> 마감일 1-2일을 남겨두고 전화통에 불이 난다. 대부분 불평을 듣는데 시간이 흘러간다.

- 각 사업단위에 양식이 디테일하게 그려진 보고서 템플릿을 만들어 뿌리고 언제까지 조사하여 송부하라고 공문을 보낸다
    ==> 다시 전화통에 불이 난다. 현실과 맞지 않는다, 너무 어렵다, 지난 번 보고내용과 똑같은데 왜 또 작성하라고 하느냐는 등의 불평을 한참 들었어도 마감일까지 보고자료가 도착하지 않는다. 몇번의 채근 이후에 마감일이 지나서 취합된다. 일부 Data는 massage되어 있다.

- 경쟁사 동향을 조사한다
    ==> 일부 정량적 자료가 상호 공유된다. 회사마다 집계기준과 분류체계가 다르기 때문에 시간을 들여 표준화시키고 나니 정작 무슨 차이가 나는지 알기도 어렵다.

- 설문조사와 인터뷰를 실시한다. 
    ==> 공식적으로 듣고 싶은 이야기만 해준다는 것을 알게 된다. 충분한 응답이 없다. 자체설문의 경우는 응답결과를 신뢰할 수 없게되고 외부 용역을 준 경우는 몇개월 뒤에나 보고서를 받는데 이 또한 메시지가 불명확하다.

- 외부 컨설팅 용역을 준다
    ==> 한참 회사를 부산스럽게 돌아다니다가 멋있는 보고자료를 만들어준다. 그들은 성공적인 보고와 함께 매우 당연한 방향성을 정리해주고 실현이 어려운 과제들을 다수 남기고 돌아간다. 통상적으로 전담조직 구성과 IT시스템 구축을 권고하며, 성의있는 컨설팅은 해당사안을 평가지표에 반영하라고까지 말한다.  

- 전담조직을 구성하고 담당 임원을 결정한다
    ==> 필요한 인적역량이 확보되지 못한다. 담당 임원은 다른 생각을 하고있다. 앞에 기술한 절차를 유사하게 다시 반복하여 추진 계획을 보고한다.

- 고객만족활동의 주요 성과지표와 과정지표들을 설정하여 주기적으로 보고하고 목표 대비 실적을 관리한다. 
   ==> 예를들어 전화응대 시간 등의 지표가 관리되며, 콜센터 직원들은 전화벨이 울리는 횟수를 줄이기 위해 현재 통화하던 고객을 기다리게 하고 새로운 전화를 당겨 받는데 몰두한다. 지표의 상당한 개선이 이루어진다.

- 고객만족의식 고취를 위한 교육프로그램이 만들어져서 실행된다. 
    ==> 교육시간 동안 직책자들은 자고 직원들은 문자질한다. 혹시 개그맨 같은 외부 강사가 초빙되면 2시간 동안 흠뻑 웃고 돌아와서 정작 무엇이 바뀌어야 하는지 모른다.

- 단위 조직별로 고객만족도 제고를 위한 실천 프로그램을 설정하여 실행하도록 한다
   ==> OT(over time, 초과근무 수당) 지급여부에 대한 질문에 시달린다. 불만에 대한 원성이 높아진다.

- 일부에서 콜센터의 아웃소싱을 검토한다. 
    ==> 다양한 이유로 인하여 기각된다.

조직이나 인력, 기업문화 등의 기획과정에서는 주장을 뒷받침할 마땅한 Data를 확보하기 어려운 경우가 있다. 대부분 정성적인 사안을 설명해야 하기 때문인데, 이때 유용한 수단중 하나가 순환고리를 만드는 것이다. 

순환고리는 ' A --> B --> C --> D --> A ' 같은 모양으로 원인과 결과가 연결되어 한바퀴 도는 모습으로 작성하게 되는데, 순환고리를 형성하게 되는 경우 전체 Cycle이 반복되며 점증하는 경향이 있다는 메시지를 강하게 표현할 수 있다. 문제제기 단계에서 만들게 되는 악순환고리는 비록 현재는 적은 문제이지만 방치할 경우 심대한 영향을 주는 사안이라는 주장을 펴는데 유효하다.

순환고리가 가진 Visual effect 때문에 자칫 사소한 문제를 침소봉대한다는 비판을 받을 우려가 있으므로 작성하는데 있어 다음 두가지 사항을 특히 조심해서 작업해야 한다.
1) 가능하면 각 요소는 같은 성질의 것으로 통일시키는 것이 바람직하다. 즉 행위 A --> 행위 B --> 행위 C --> ...   또는  결과물 A --> 결과물 B --> 결과물 C --> ... 이런 식의 구성이 좋겠다.
2) 시안을 작성한 뒤 화살표를 꺼꾸로 밟아가며 논리적 정합성을 확인한다. 즉 A --> B는 A로 인하여 B의 결과가 나타나게 된다는 뜻인데, 이를 꺼꾸로 검증한다는 것은 B의 결과를 일으키는 핵심원인이 A라고 주장할 수 있어야 한다는 뜻이다.

악순환고리는 단순히 문제를 효과적으로 제기하기 위해서만 만들게 되는 것은 아니다. 좀더 치밀히 인과관계의 강도를 분석하면 각 고리중에서 가장 '약한 고리'가 무엇인지를 확인할 수 있고 그렇다면 개선 대안을 도출할 수 있게 된다. 생각을 전개하는 순서를 정리해보면 다음과 같다.
1) 약한 고리 정의하기
2) 약한 고리를 끊는 방안 도출하기
3) 끊어진 고리에서 다시 시작하는 선순환 고리 만들기
4) 선순환고리를 지속시키고 강화시키는 방안 설계하기